中文|Global

中国福马报

战略转型与责任担当

发布时间:2015-12-02 阅读次数:
  根据福马集团企业的统一安排布署,认真学习了法国施耐德电气集团和央企新兴际华集团的有关培训资料,也通读了有关参训领导的学习体会,两家先进企业形成的经验总结与学员的真知灼见对大家日常工作都有深刻的启发,结合工作实际,我就施耐德电气的战略转型和新兴际华的责任担当谈一些个人浅显的想法。
  施耐德电气2013年收入达235亿欧元,毛利润88亿欧元,员工总人数超过16万人,为100多个国家和地区提供整体解决方案,世界500强企业,已有178年历史。施耐德的发展史就是一部战略转型史。1836年,施耐德成立,创立钢铁企业,20世纪初,向蒸汽机械和军工行业转型,20世纪80年代至90年代,向电气行业全面转型,21世纪初,施耐德电气以能效管理服务为平台,使业务由产品竞争转为以提升能效管理为目的的产品+服务解决方案竞争。纵观施耐德发展历程,刚好契合了四次工业革命的不同发展时期。
  施耐德电气近年来的战略方向是保持在中、低压配电以及工业自动化与控制领域等传统产品组合的领先地位,并通过收购兼并等手段,实现从电能与控制领域向综合能源管理方向的延伸,收购目标主要是能够提供互补产品与解决方案的企业,比如收购Telvent和英维思集团,目的就是向App和解决方案领域全力拓展,通过收购俄罗斯和中国等新兴经济体的企业,又保证了施耐德能快速切入不同的区域和行业。同时,施耐德业务扩张的特点都离不开电气能源的价值链和产业链的上下游,这与施耐德倡导的“为能源供应链所有参与者提供产品、解决方案与系统,并确保能源安全、可靠、高效、高生产率和绿色”的企业宗旨是匹配的。这与国内alibaba、小米科技所倡导的建立互联网生态型企业的理念也是一致的,比如小米科技的主要战略就是以智能手机为核心,通过打造智能家居,引领居家生活发生根本性的变革。
  施耐德的每一次战略布局调整都是顺势而为,抓住了不同时代发展的要求并具有相当的前瞻性和远见,将提高能源管理效率作为所有业务组合的重点发展方向,就适应了当今节能减排的环境管理要求,减少污染和建立集约型社会是全球各国都为之努力的方向。
  施耐德业务转型还有一个特点是实施产品+服务解决方案互补的业务模式,传统重资产的产品端领先地位可以使企业继续在终端市场实现规模、定价与品牌效应,而轻资产的服务解决方案业务为企业规模与利润的进一步增长提供了强劲动力,还能降低资本密度,减少周期性的影响。
  国内人造板行业经过多年的高歌猛进,目前胶合板已突破年产1亿立方米的规模,占全球产量70%,中纤板突破6000万方,占全球产量60%,刨花板也达到2500万方,受制于市场容量、原材料、环保等各方面的制约,大家公认人造板行业不可能再现前几年集中爆发式增长的景象。但城镇化、住房二次装修、家居改善等带来的刚性需求短期内仍普遍存在,建筑用结构型材、防潮阻燃型等功能板还会拓展人造板的应用范围,特别是约占总产能40%的上世纪老设备迫于环境和运营成本的压力,将面临落后产能淘汰或进行技术改造,这些都为人造板机械的发展提供了新的市场空间。
  借鉴施耐德的战略转型实战经验,对大家人造板机械板块的业务战略方向制订也具有重要意义。我觉得也应该抓住三个原则,一是战略方向选择应围绕主业,结合资源的配置能力,适当展开纵横向的多元化,二是以提升效率效能为研究方向,提升为用户创造价值的能力,三是通过产品+解决方案提供的模式向制造服务业转型。
  福马人造板机械板块的战略转型总体是符合以上三个原则的,苏福马的砂光机向金属砂光领域拓展,镇江中福马的磨机向造纸行业拓展,连续压机向非人造板行业渗透,都是围绕核心单机展开的行业性拓展活动。制备工段、制浆工段、砂光锯切工段总包能力建设也迈出了解决方案提供的影子。集团企业提出把产品功能实现与客户的工艺需求实现无缝对接,向成套集成服务供应商转变,也符合战略转型方向,在人造板机械企业中,亚联就抓住了这一牛鼻子,树立了很强的服务口碑,赢得了市场先机。同时在行业中,大家也公认中国福马人造板机械产品种类是最齐全的,产品内在互补性很强,包括大家提出的向工程总承包商跨步的战略选择,也符合当今由产品竞争升级到产业链和价值链竞争的发展趋势。行业内以亚联为主体形成的一个松散的“1+6”人造板连续压机生产线供应链联盟也说明了这一点。当然大家主要是通过自身的技术进步来提升能力,今后也可参考施耐德的做法,可以通过适当的杠杆收购来补强大家的产业链,减少探索的成本,快速争取市场先机。
  施耐德学习材料中还有一句话:“一个行业真正的创新并不在于纯技术性的突破,反而是一种新的技术加上新的业务模式,就可以把整个行业全部革新。”象小米手机的粉丝营销,联想手机的渠道销售,HUAWEI的定制机,中兴手机在美国绑定运营商销售,他们都取得了很好的业绩,单纯从产品看都没有质的飞跃,但业务模式的差异化形成了各自的竞争优势。
  人造板机械领域业务模式突破还有什么路可走呢,如果乌托邦一点,收购人造板工厂,技术改造成熟后出售盈利;构建大数据平台,将板厂的实时数据传递到云平台,通过App的计算分析再反馈引导板厂的工艺调整;提供远程供应链信息管理平台,免费供板厂使用;与施耐德合作,提供板厂能效解决方案,施耐德能效方案中有一条,讲可以根据屋子里的人员数量来调节光线的强弱,板厂如果能有此种追求,改造空间巨大;再比如大家的产品一直定位在欠发达和新兴经济体,如果能有机会在成熟发达市场有所突破,对品牌影响力的作用不言而喻,能否借船出海,通过收购兼并等手段在欧美市场有所建树,想象空间也不是没有。没有公主命,那就必须要有一颗女皇的心。
  新兴际华集团2013年实现营收2016亿元,利润43.95亿元,世界500强企业,离心球墨铸铁管生产规模居世界第一位,钢格板生产规模为中国第一。新兴际华集团在2008年金融危机以来,为应对金融危机和欧债危机,狠抓内部管理,积极探索管理创新,形成了“225”管理创新体系。第一个“2”是指创建“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”,第二个“2”是指建立成本中心和利润中心,“5”是指指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系。新兴集团以全面预算信息系统工程建设为契机,把“225”管理创新体系固化到其中,实现指标数量化,责任可视化,跟踪精细化,评价实时化,考核数据化,奖惩动态化。通过内部模拟法人运行机制建立起“人人都要负责,人人都要当家”的氛围,通过快速联动反应机制实现了“人人关注市场,人人挖潜算账”的运行机制,通过分别编制两类中心的子预算,解决了降本增效的抓手问题,通过5个体系建设,保证了压力层层传递,指标层层分解,责任层层落实,活力层层激发,绩效层层考核。“225”管理体系的关键是指标的设立,新兴集团主要从‘四个对标’的视野确立指标数据,保证对标既要有标杆,更要有标准,既要有数量,又要有定额。确立指标时遵循下级大于上级,一级保证一级的原则,指标体系设立要追求实现“层层传递压力,人人贡献力量 ,千斤重担人人挑,人人肩上有指标”的实施效果。他们还提出了板块内企业裸对标的实施方案:就是把各企业地理位置、产品结构、工艺路线等方面的优势和有利条件剔除在外,把企业同一性质的实业部或车间和工序成本在一条横线上实打实地进行对标分析,使每个企业和实业部或车间都能真正看到自己成本是不是最优的,效益是不是最佳的,差距在什么地方,促使各家相互借鉴,共同提高。为了强化指标实现的严肃性,新兴坚持了严格的考核手段,并贯彻“业绩升薪酬升职级升,业绩降薪酬降职能降”的原则,其中中层以上干部考核低于应拿年薪60%的,自动免职,可见他们对以结果为导向的考核重视程度。
  分析新兴的“225”管理体系,所有管理手段的组合最终都是为了保证组织中的所有环节、所有个体都能立足岗位、努力担当。内部模拟法人、利润中心、成本中心的建立,是将企业集团的总体责任努力分解到尽可能细小的单元中去,在每个单元中又与所属其中的个体确立边界清晰的责权利关系,如果把集团比做一个大圈,就是在其中划出若干中圈、中小圈、小圈,每个小圈都尽可能实现责任闭环,也即每个圈的边界都是非常清楚的。有了清晰的目标方向,每个圈中个体的荣辱与利益关系就清楚了,自我实现的愿望和动机就强烈了。再辅以严密的过程跟踪监督和以结果为导向的考核评价体系,完整的责任担当体系就基本搭建了。
  苏福马与中福马生产运营的模式很相近,都是多品种小批量的特点,并经常是以矩阵式的管理结构在组织一些项目的实施。矩阵式的管理方式可在一个项目上实现效率的提升,但缺点也是显而易见的,就是责任闭环程度弱,往往会形成领导驱动型的不利局面。这两个企业的共同特点是基础管理弱,制度大而全,可操作性差,各阶层对领导意思的揣摩会大于对自身所应担当职责的关注。综其原因,根本是大家没有建立一个完整清晰客观的指标分解体系,各层各级的目标和任务并不是特别明确,缺乏了可量化的考核手段也就显得苍白无力了。根据我个人的观察,这也是大家目前两个企业激情不够、活力不足、进取意识不强的一个很重要的原因。
  综合看施耐德的战略转型路径和新兴际华的责任担当管理经验,刚好体现了战略与实行的两个方面。借鉴施耐德,研究战略发展方向,学习新兴际华,强化实行力建设。取两家之长,补大家之短,相信对人造板机械板块的企业发展是不无裨益的。
  (编辑为苏州苏福马机械有限企业副总经理 顾荣 )

  
友情链接

网站地图|版权声明|企业邮箱|意见与建议|联系大家

Copyright ? 2015 手机版美高梅网站All Rights Reserved.

京公网安备110401300023号 ?? 手机版美高梅网站-1

中国福马微信
XML 地图 | Sitemap 地图