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优化管控,创新管理,提升企业市场竞争力

发布时间:2015-06-12 阅读次数:
  优化管控,创新管理,提升企业市场竞争力
  江苏林海动力机械集团企业党委书记 周光军
  全球经济环境快速变化,市场竞争日趋激烈,企业的发展受到了更多的挑战。建立企业先进管理体系使企业具有市场意识、竞争意识以及充分的创新能力,能够积极投身于市场竞争的洪流之中,才能不断保持企业的活力和生命力。
  作为世界500强企业,新兴际华集团是先进管理体系的践行者。经过多年的实践探索,不断学习创新,在优化管控与创新管理方面取得了显著成效,其中“风险管控体系”和“两制”的运行成为闪光点,为企业的良性快速发展提供了保障,为其他探索中的企业提供了学习的榜样。
  一、 建立风险管控体系
   风险意识不强,风险管理工作薄弱是企业发生重大风险事件的重要原因。开展风险管理,是企业自身参与市场竞争,确保持续、健康、稳定发展的需要。2007年,新兴际华集团就已经完成了风险体系设计, 建立起覆盖集团三级的全程风险管理体系,并融入企业日常经营管理之中。
  1、学问建设。 新兴际华集团 通过书面、口头或各类活动的宣传,推动每一位员工增强风险管理责任的信念。通过教育培训等手段让员工学习风险管理常识,了解风险管理的全过程,全员树立风险管理职责。逐步形成了以诚信和职业道德为核心的企业风险学问氛围和良好的风险控制环境,最终实现“管理风险、创造价值”的目标。
  2、制度建设。 新兴际华集团 通过下发一系列风险管理制度,形成风险的制度体系,而对于重大风险,制定专类的风险管理指引,同时有效的将风险管理同内控制度融合。
  3、组织体系建设。 新兴际华集团 建立由集团总部到三级企业的三级风险组织架构,明确各级风险管理重点,实现风险“分层”管理。对于不同的风险归口到不同职能部门,实现风险“分类”管理,三级风险管理组织体系中分别设置风险管理职能部室,实现对风险的“集中”管理。每一级风险管理组织体系根据职能分配不同都建立了“风险防范”的三道防线。
  4、风险预警体系建设。 新兴际华集团 选取重要财务指标,建立预警指标体系,同时依照历史最好水平、同行业优秀水平及年度预算值,确定预警指标的临界值,动态跟踪指标的变动情况。当指标达到临界值,及时下达《风险提示通知单》,风险管理部门持续跟踪异常指标的变动情况和企业的整改效果。
  新兴际华集团从学问氛围、制度建设、组织体系和风险预警几方面入手,从思想上渗透、制度上落实、组织上布控,指标上预警,层层把关,各级对潜在的风险都形成了严密的防范系统,使企业形成了良性稳定发展。一直以来,林海集团也在致力于风险管控的不断完善,主要通过以下两个方面:1、加强廉政建设实现风险管控。企业利用中层干部会,支部书记例会开展提醒式教育、案例教育、情感教育等活动。利用企业局域网、《林海集团报》、宣传橱窗等多种渠道,开展廉政学问宣传教育,在全体员工中树立风险意识。2014年根据福马集团企业《党风廉政建设责任制》和《责任追究办法》等文件精神的要求,企业纪委分别与各所属支部签订了《党风廉政建设责任书》,将全年的党风廉政建设重点工作,层层分解,责任到人,进一步明确党委的主体责任和纪委的监督责任,落实领导干部的责任范围、责任内容以及违反责任制的追究办法。2、成立新部门实现风险管控。为提高市场竞争力,在保证质量的前提下,进一步降低采购成本。2013年12月林海集团企业成立审计部,实现了风险审计,着重降本增效。通过比价采购和供应商AB角配套体系的推进,有效地降低了采购成本,对于重点项目重点关注,规范了各项活动的运作,保证公开、公平、公正进行,有效控制法纪风险。
  二、推进“两制”运行,实现提质增效
  2008 年以来, 为应对金融危机和欧债危机,狠抓内部管理,新兴际华集团积极探索管理创新,形成了“225”管理创新体系。其中第一个“2”,指“两制”,创建了以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心的“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”。在市场竞争激烈,经济形势不确定因素增多的大背景下,新兴际华集团仍能保持强劲的发展势头,主要得益于他们潜心研究和着力推进了“两制”经营管理新模式。
  1、“两制”的做法和意义
  “企业内部模拟法人机制” 就是以满足快速联动要求为前提,以向全员赋权配责为出发点,以利润为中心,以考核为手段,将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行,企业所属的事业部、分厂、车间、班组是法人企业内部的经济主体和生产单位,但自身不是“法人”,法人就意味着“自主经营、自负亏盈”,这就实现了“人人都要负责,人人都要当家”,把企业经营创新压力转化为员工创新积极性,激发员工主人翁的责任意识,从而使追求可持续发展成为一种刚性动力。事实上,内部推行模拟法人就是通过将市场机制引入企业内部,实现了内部经济主体的独立核算、自负盈亏,通过划小核算单位,将经济指标逐级分解,充分体现了经营成果与薪酬综合挂钩。
  “研产供销运用快速联动反应机制” 是以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标,以市场为导向,通过信息共享传递外部市场压力,实现“人人关注市场、人人挖潜算账”的运行机制。更好把握资源、产品、物流三个市场的区域,时间,品种及市场价格四个维度的信息,实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动,确保做到环环联动创效益。该机制的建立恰恰为内部“模拟法人”更好共享资源、产品、物流三个市场的信息提供了保证。
  2、事业部制的探索
  同样是面对严峻的经济形势的考验,林海集团作为一个老国有企业也做了一些类似于“两制”的探索。多年来,林海集团一直处于稳步发展态势。2010年前后,由于市场竞争异常激烈以及内部相关因素影响下,林海生产经营面临着严峻的困境和考验。 随着集团的日益壮大,管理模式成为集团急需解决的问题,在实际运营过程中,出现了战略不清晰、责任落实不到位、效率降低、市场反应速度慢、服务质量下降等问题, 这些问题制约了林海自身进一步发展。为了增强企业竞争力,将林海打造成品质优、成本有竞争力、高效率的特色企业,因此有必要进行管理模式创新,对内部组织架构进行调整。
  实施事业部制改革,就是通过改一改发展理念,换一换发展思路,变一变管理方式,让企业焕发生机,成长得更快,发展得更好。实行事业部制的基本思路主要有以下几个方面:1、强调责任落实,分工负责,分兵把守,一层对一层负责,一级对一级负责。2、各事业部集研发、制造、销售于一体化,在集团企业领导下,独立经营,单独核算,自负盈亏。3、按产品划分事业部,先易后难,逐步推进。
  到2014年底,林海集团已先后成立摩托车事业部、林机通机事业部、特种车辆事业部。林海三个事业部都有各自的产品和市场, 通过建立集产、研、销一体化的事业部制模式, 各业务板块能够集中精力进行专业化、深度化经营,同时对市场的变化、政策的调整也能及时作出反应, 让企业的产品开发、生产制造、销售服务更加快速应对市场需求的变化, 提高了各事业部的适应能力,极大地提升了集团在各个领域的竞争力。各事业部强化目标管理和考核激励,做到责权利的高度统一。自上而下地开展目标管理分解,并围绕目标管理开展各项工作。 企业与各事业部签订经营业绩责任书,每个月度对目标绩效进行考核,考核结果与事业部的绩效薪酬挂钩。同时对事业部考核激励模式进行改革试点,调动了事业部骨干和员工的积极性。
  新兴际华集团在多年的实践探索中积累了宝贵的经验财富,制定的一系列管控制度和创新管理模式为企业更好、更快的发展提供了有力地支撑,同时为林海集团这样寻求更好发展道路的企业提供了很多有益的探索和宝贵的经验,林海集团将在不断的学习中继续解放思想,寻求新思路、新方法、新模式来应对竞争激烈的市场带来的挑战。
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