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中国福马报

企业学问落地的思路与方法

发布时间:2013-12-26 阅读次数:
  随着中国经济的转型,中国企业也面临着自身的转型。哪家企业能在这一时期成功的完成转型,都会为未来的持续发展奠定良好的基础,也会因此成为下一批中国最优秀的企业和中国管理实践的引领者。那么,如何成功实现企业的转型? 企业学问升级,或者说建立战略导向的学问是必不可缺的一个重要环节。
  也许有人会质疑:企业学问这样虚化的东西有什么用?这本身就是一个伪问题,真正的问题应该是:如何让企业学问落地生根,并发挥出其力量?因为任何企业都有其特定的学问,都会因不同的学问而产生不同结果,无论企业自身是否意识到这一点。这就像每个人都有自己的价值观和行为方式,遇到一些事情,他就会那么做,但是他未必知道自己为什么那么做,或者说不知道驱动自己行为背后的价值理念是什么。
  企业学问落地的思路
  企业学问的落地需要回答两个问题:一点是“落什么”,即落地的内容,要弄清楚企业应该构建什么样的学问理念体系,既能符合企业实际,又能有效推动战略;另一点是“怎么落”,即落地的方法,要想清楚企业学问如何转化为行为。要回答这两个问题,就要抓住学问、管理与战略这三个关键点的联系。
  所谓学问,是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设,包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样,选择哪种假设,必须与外部功能联系起来。所以,构建企业学问理念,首要的明确战略,通过战略为学问理念定向,使学问理念满足和支撑战略的发展。比如做食品业务,就要强调品质的理念;做航空业务,就要强调安全的理念。
  基于战略构建出系统的学问理念之后,就进入学问落地的阶段了。通常学问落地,都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对学问的认知与认同,这很容易导致学问的虚化。所以,必须为学问找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为,包括具体的管理策略、制度与流程等。在这个阶段,首先需要基于学问理念评估管理行为,即企业采取的管理行为是否与学问理念一致。如果一致,那么企业就拥有一个符合学问的管理环境。环境决定行为,管理环境会引导、固化员工的行为,促使员工做出符合学问理念的行为。
  为了保证学问落地的有效性,需要不断评估,使战略、管理、学问形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。在战略既定的条件下,关键评估点有两个:一个是学问理念与管理行为的一致性;一个是管理行为与战略发展的配适性。简单说,就是大家的行为是否符合学问,大家的行为是否对战略目标的实现有价值。而在战略转型期,首先需要基于新的战略愿景和目标,重新构建学问理念体系。
  企业学问落地的方法
  一、领导推动力
  企业学问与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是学问落地的启动力和推动力,只有领导者“信以为真”,才有员工的“信以为真”。所以,学问落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如,当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识,怒砸冰箱,真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中,砸冰箱的故事更是广泛传播,不仅影响了一批批海尔人,也影响了中国企业。
  领导的自我管理包括三个层面,首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么,但是一定会相信领导者做什么。因而,领导者需时刻反思自己的行为是否与学问保持一致。其中有六类行为对学问的塑造有重要作用,包括:领导者定期关注、衡量和控制什么;领导者对重大事件和组织危机作出反应;领导者如何分配珍贵资源;领导者特意做的角色塑造、教育和培训;领导者如何分配奖赏和地位;领导者如何招聘、甄选、晋升和辞退组织成员。 这些管理行为是领导者最需要关注的。
  其次,是“身体管理”,指的是领导者要亲自参与学问落地建设,让员工看到、感受到领导者对学问的重视。比如亲自为员工做学问理念的培训,比如参加学问活动并结合活动分享学问理念的价值。
  最后是“影子管理”,毕竟领导者没有分身术,要让更多的员工感到领导者对学问的重视,需要将领导者讲话、视频的学问资料传播扩散出去。
  二、培训学习力
  通过培训帮助员工正确的理解学问的重要性、企业学问的确切含义,以及学问管理方法等内容,进而引导员工采取符合学问的行为。alibaba在规模尚小的时候,就不惜成本对新员工进行学问培训;海尔则通过海尔大学,对新员工进行系统的学问培训。
  在操作上,需要构建完整的培训体系与制度,能够做到:及时的了解学问培训的需求;具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果,以及整个培训体系的运行情况,以便持续改善。
  在培训中要注意三点:第一,针对不同层级的管理者或员工,设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业学问与领导艺术、企业学问与战略管理、企业学问与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业学问建设方法、企业学问与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业学问理念的理解、员工行为守则、企业学问制度等内容。第二,把握员工习得学问的节奏和过程,并设计相应的学问培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”,最后实现“信得真”的目标。第三,采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。
  三、教练驱动力
  所谓教练驱动力,就是培养企业学问志愿者,使其成为学问教练,发挥出自发的学问培训力量。笔者所服务的一家食品巨头,发挥不同管理层级的员工做学问教练。比如中层管理者,强调讲个人成功经历和学问故事,学问部员工则提供专业的学问管理方式培训,帮助员工将学问理念融入工作;而普通员工则发展为学问志愿者,创作了大量作品,比如学问故事集、学问先进人物集、学问“三字经”、学问“八荣八耻”等等。
  这样做的好处在于:第一,员工之间相互传播,形成一种学问口碑,这种口碑比正式的学问培训更容易让人信服。道理很简单,员工更倾向于身边的同事,而不是领导者。第二,降低人力资源成本,不需要设计更多的学问培训岗位。第三,教是最好的学习方式,当志愿者帮助他人学习学问理念的时候,他自己也会加深对学问的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业,在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同企业学问的人,目的通过他们促进部门的学问建设。
  学问志愿者自发传播学问的方式多种多样,比如写学问流行语、写学问践行故事、探讨学问理念和学问建设问题、画学问漫画,创作学问歌曲等等。这方面海尔做得很好,所以大家可以看到海尔大量的漫画和员工故事。
  四、行为转化力
  这个环节关键是加强员工对学问理念的认同,实践起来很难,但是很关键。因为即使员工正确的理解了学问理念,但是不一定去做。增加对学问的认同,有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导“爱”的学问为例,在“9.11”事件之后,整个航空业都陷入危机,在这样的关头,西南航空宁愿遭受损失,也坚决保护员工岗位。这加强了员工对企业“爱”学问的认同。于是,员工将爱贡献给企业和客户,纷纷提出降低成本的建议。为帮助企业渡过难关,有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给企业。
  这里先容几个增加认同的方法。一是观察访谈,可以参照学问培训师、部门领导者的意见。二是推动部门将企业学问理念转化为部门管理理念,进而推动员工将企业学问理念转化为个人工作理念,并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会,在分享会上,通过员工先容自己的学问践行方式和效果互相促进学问认同感。四是推动员工成为学问志愿者,员工越是愿意承担志愿者的义务,就说明他越认同学问。方法很多,这里仅举以上几例。
  五、管理固化力
  所谓管理固化力,就是通过采取符合企业学问理念的管理策略与制定,创造出一个符合学问理念的环境,进而引导和固化员工的行为。一些企业将学问作为招聘、晋升的一个标准。比如在alibaba的绩效考核中,企业学问和价值观考核占据了50%的比重。
  那么,如何创造管理固化力?这里以某著名互联网企业创新学问的落地为例来说明。
  第一步,通过结构化的方式,对创新做出精确的释义。
  第二步,针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。
  第三步,将每一项策略分解到相应的部门,制定责任人,并制定出相应实行时间节点。
  六、反思改善力
  在学问落地中,形成反思质询的氛围,帮助员工反思自己的行为,保证自己的行为体现学问,使学问真正落到工作中。可以通过自我反思或团队学问质询会的方式进行。具体来说,无论是领导者,还是员工,都应定期、甚至时时追问自己一些问题:我遇到了一个什么样的问题?我对待此问题的态度、理念和行为是什么?这样的态度、理念与行为是否符合学问要求?如果不合适,那么我应该怎么做。领导者还需要问一个问题:如何让员工感受到我是按照学问理念决策和采取行动的?
  古人讲“三省吾身”,自我反思是中国学问传统。随着对国学、领导力与自我修炼的关注度的增强,能够进行学问反思的企业家也会不断多起来。
  七、战略导向力
  通常企业学问的评估工作都是就学问谈学问,就理念说理念,与学问建设的价值与功能脱节。为了保证学问落地,增加学问效能,需以战略为导向。
  具体来说,其评估分为两个层次:第一个层次是管理行为一致性评估,即目前所采取的管理行为中,哪些与学问理念的要求一致,哪些是不一致的?继而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评估,即目前采取的、符合学问要求的管理行为,哪些改善了业绩能够支撑战略的发展?哪些不能,如何改进?
  这种方式,实质上,是以管理行为为桥梁,将学问与战略联系起来,避免了学问的虚化,增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中,现在有不少已经建立了这样的意识,并逐步采取相应的举措。
  企业学问建设艰难而漫长,但是如果企业能“信以为真”,采取科学的方法,一步一步、老老实实的投入学问建设,就一定能产生超出预期的回报。最后,以管理大师明茨伯格的一段话作结:“确立一个企业学问可谓困难重重,而要改变学问也得耗时数年,但是,如果疏于管理,企业学问则很容易毁于一旦。我与那些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中,发现他们都非常重视保持企业学问,原因就在于此。”值得回味!
  
  
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