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新浦京澳门赌有限企业“十二五”发展规划纲要(摘要)

发布时间:2012-04-13 阅读次数:
  管理调控中心:战略规划管理、内部资源协调、安全生产管理、风险管理、信息系统管理等。
  产权管理中心:总部并购重组和投融资项目的管理流程优化和决策实施、子企业重大资本运作项目的审批和监督实施等。
  财务管理中心:企业预算管理、企业资金使用管理、企业债权融资活动管理、监控各子企业主要财务指标、评价考核等。
  人才管理中心:重要人事任免、企业核心人才考核、激励、任免等管理、人力资源管理制度的制定和实施监督、子企业人力资源管理业务引导等。
  学问品牌输出中心:企业核心价值层面的学问输出、行为规范输出和监督、制度学问的输出和监督、品牌战略管理、品牌资产管理和品牌传播管理。
  业务经营职能:在整体战略引导下,建设与子企业相比具有差别化优势的技术开发和市场营销能力,在引导和统领各业务板块的同时开展经营业务。
  (2)子企业的功能基本定位为:成本利润中心。子企业具备为实现符合集团企业整体战略的业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权,在集团企业整体战略的引导下,独立核算, 自负盈亏,优化资产运行,控制运行成本。
  2、以战略导向和有效激励约束为目标完善绩效管理
  (1)进一步完善对子企业和事业本部的经营业绩考核。将经营目标制定、经营业绩考核与企业的发展战略、资源条件的占用结合起来,加大激励约束的力度,提高经营业绩与战略目标的趋同性。增强价值管理的理念和资本成本的意识,努力提高EVA水平。
  (2)加强对职能部门的绩效考核。设计并推行具有操作性和便利性的绩效考核指标体系,推动职能部门与企业发展战略保持高度一致并发挥更好的效能。
  3、以强化管控为目标加快管理制度体系建设
  对现有制度进行系统梳理、补充完善,用三年左右的时间建立起层次清晰、权责明确、分工合理的母子企业和总部的管理制度体系。
  (三)推进企业学问创新。
  1、加大宣传、教育和引导的力度,建立更加有效的沟通平台和渠道,营造不断适应市场变化、不断改革创新的学问氛围。在企业转型、加快发展的生动实践中不断总结提炼、丰富完善企业学问的精神内涵和外在形式。
  2、建立健全企业学问运行的管理制度,对企业学问建设的成效进行考评与奖惩,确保企业学问建设各项工作的顺利实施,把企业学问建设和管理推进到新的高度。
  3、加强品牌建设。制定并落实品牌管理战略,进一步明确品牌定位、品牌形象、品牌精神,以及品牌提升的目标及任务;规范管理所属企业的名称、商标、文字图案,实现品牌资源的合理化配置和品牌累计资产的最大化;通过专业媒体、大型户外广告、综合性展览会和冠名大型活动等途径,推进企业形象传播。
  二、转型升级战略
  (一)推进业务模式创新。
  1、动力装备板块要加大自主营销能力的建设,增大自主销售的比重,同时尝试CKD、SKD的生产方式。
  2、林业装备板块要立足现有产品和专业优势,延伸产业链,增加工程设计、设备安装、工程建设等业务,实现面向下游产业链的立体化覆盖,形成工程总承包能力,尝试林业及木材加工园区综合开发,从设备制造商向解决方案供应商转型。
  3、工程与贸易板块要探索代理贸易、融资销售、融资租赁等业务模式,努力培育贸易能力和品牌影响力。
  (二)大力实施品质提升工程。
  1、确立在各业务板块开发高档次产品,占领中高端市场的经营理念;制定产品升级、提档计划,确保巩固和扩大优势产品的市场地位,提升产品的整体水平和档次,提升品牌影响力和美誉度。
  2、利用合资企业和其它合作平台,学习借鉴国际先进企业的经验,不断完善从产品设计、生产制造、储运销售到售后服务全过程的质量管理体系,提升全员、全过程、全方位的质量管理水平并取得更大的成效。
  3、整合设备资源,进行生产系统的整体优化,建立起快节奏、高效率的生产组织模式,促使生产组织管理发生质的飞跃,为产能的不断超越创造必要的条件。
  (三)实施重大项目。
  (四)清理低效资产。所属企业要严格实行有关政策法规,确保此项工作规范有序进行。其中涉及企业资本金变动、重大资产处置、债权债务转移等问题,要按照有关规定履行审批程序,维护好国有资产权益。要正确处理清理调整工作与企业稳定的关系,妥善做好职工安置工作,维护企业和社会稳定。
  三、一体化经营及信息化战略
  (一)持续推进总部转型
  1、加快技术中心研发队伍和手段建设,尽快形成国内外、总部和子企业之间协同设计以及控制系统试验的能力。
  2、筹建工程贸易事业本部,制定并实施动力机械事业本部建设计划,将林机林产事业本部改建为适合行业特点的工程企业。
  3、提升总部管理职能部门对经营活动的支撑和管控能力。
  4、提升集团化管控水平。
  ⑴强化战略管理。建立健全战略制定、实施、监控和调整的闭环体系,强化战略落地。
  ⑵强化投资管理。更加注重投资质量,把握好投资机遇,做好项目可行性研究,完善投资管理制度,强化制度实行,重视项目跟踪和评价,提高投资回报。
  ⑶强化财务管理。加快资金周转,降低资金占用,最大程度提高资金效益。
  ⑷强化全面风险管理。健全全面风险管理制度,加强对风险事件的辨识和管控,切实防控好战略风险、财务风险、运营风险、法律风险等各类风险。
  ⑸强化安全生产管理。全面落实企业主要负责人作为安全生产第一责任人的职责,进一步完善安全生产考核、奖惩制度,加大安全生产的宣传、教育、培训和监督检查力度,全面推进生产制造企业的安全生产标准化的贯标或达标认证,加强应急预案的编制、评审、培训、演练和应急救援队伍的建设工作。
  (二)大力加强业务协同。
  在以下业务上实施以总部事业本部为主导的业务协同:
  1、人造板机械、木材加工机械、动力机械的国际市场营销;
  2、连续压机生产线的市场营销;
  3、融资销售产品和工程总承包项目;
  4、与国机集团的内部合作项目和大客户项目。
  (三)逐步建立一体化国际营销体系。
  1、分类分步推进国际市场营销渠道的整合。通过完善制度、调整结构、细化任务、优化流程,进一步增强事业本部在市场调研、定价策略、渠道管理、售后服务等市场职能,充分调动所属企业密切配合的积极性和热情,积极利用现有贸易企业的资源,发挥协同优势,建立面向国际化对手的一体化市场营销体系,提升整合市场资源的能力。
  2、充分利用国机集团内部合作平台,推动企业产品制造能力与国机集团的全球营销网络、融资、政府公关等优势资源高起点融合,或共同在国外建立市场经营联合体,或直接利用其在国外的经营平台,扩大对外经营的覆盖面。
  3、在使用宣传原有子品牌的同时,加大母品牌的宣传、塑造和传播力度,逐步实现母子品牌的联接和融合;在主要业务领域打造著名品牌。
  (四)加强信息化建设。
  1、按照整体规划、分布实施的策略,结合企业管理模式和业务发展特点,总结信息化应用需求,科学制定、有效落实企业信息化发展中长期规划。
  2、建立健全信息化管理的工作组织体系和制度体系,构建集团企业统一的信息化管理平台,满足跨区域管理,实现资金流、信息流和业务流高效整合的信息化战略目标。
  3、持续加强系统投入保障、运行维护和业务应用,建立以产品全生命周期管理(PLM)和企业资源管理系统(ERP)为核心的一体化业务系统、协同办公系统,用信息化手段实现研发、制造、采购、生产、销售和服务的全过程管理。
  四、资本运营战略
  (一)提升融资能力。巩固传统融资渠道,开拓新的融资方式,增加银行综合授信额度,满足未来业务发展对资金的需求;加强上市企业的资本运作,科学合理的推进股权融资进程;用好、用足国家部委和国机集团的政策,积极争取政策优惠和资本金投入,不断增加所有者权益。
  (二)推进整体上市。按照国机集团提高资产证券化率的要求,结合资本市场发展动态,制定整体上市工作方案;加快内部资源整合步伐,提高企业持续盈利能力,加快向核心上市平台注入相关资产,实现整体上市。
  (三)开展联合重组。
  1、延伸动力装备产品链。以技贸合作、兼并收购、合资经营、战略联盟等方式,促进动力装备向柴油动力和新能源动力领域延伸,实现动力装备业务的同心多元化发展。
  2、完善林业装备产业链。通过并购相关企业,加快连续压机设备的产业化和规模化,实现造纸磨机及纸浆制备机械技术研发能力的重点突破,填补林业装备产品链中森林采伐种植机械的空白点。
  3、积极寻求优质业务资源,以兼并收购、资产注入等方式进行整合,在内涵式发展的基础上,大力拓宽外延式发展道路。
  五、人才强企战略
  (一)完善人力资源管理体系。制定落实中长期人力资源发展规划,并持续改进人力资源管理体系,规范管理;引进先进的考核方法,形成有效的激励与约束机制;探索建立企业年金制度,形成企业和职工利益共享的增长机制。
  (二)高度重视各类各层次人才的选拔和引进,加快引进能带动企业产品、市场、管理上台阶的海内外高层次人才;加速推进人才的上下交流和横向交流,积极为交流人才创造良好的工作和生活环境;不断完善“干部能上能下、人员能进能出”和不适合企业发展人员的合理退出机制;积极探索“不求所有,但求所用;不求所在,但求所为”的用人新思路,“柔性”引进专家人才,形成动态、灵活的用人机制。
  (三)加强人力资源的培训与开发。建设覆盖经营管理、技术业务和操作技能人员等各类人员的培训体系,加强各类人员的职业生涯规划、职业技能培训和职业能力培养,坚持分层分类培训与个性化培养相结合,提升高级管理人员领导科学发展的能力、技术人员科技创新的能力、管理人员经营管控的能力和一线员工的操作技能,实现人力资本增值。
  保障措施
  加强总体战略对子战略、分战略的引领和引导,强化子战略、分战略对总体战略的支撑和服务,形成整体合力,保证各项战略规划的有序推进,落实到位。
  做好发展战略规划的年度分解和责任落实,加强战略管理与日常运营管理的协同,保障企业发展战略落地实施。
  
  
  
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